Entre Riscos e Decisões – GC

A empresa está preparada para crescer?

No artigo anterior, apresentei a Governança Corporativa como uma resposta a um problema antigo: o conflito entre o proprietário do capital e aquele que toma as decisões. Falamos sobre princípios, pilares e sobre como a governança pode ser o instrumento que busca garantir a perenidade de uma companhia.

Mas antes de avançarmos para as estruturas, os órgãos, agentes, papéis, dentre outros, precisamos conversar sobre algo que muitas vezes se apresenta no degrau anterior e, frequentemente, causa grande incômodo: o momento em que o crescimento se torna o próprio problema.

O paradoxo do sucesso

Imagine uma empresa que nasce de uma visão, de um sonho. No início, a figura do proprietário e a do gestor se fundem em uma só pessoa, que detém o conhecimento profundo sobre cada cliente, cada contrato e resolve cada conflito pessoalmente. A empresa cresceu justamente porque essa pessoa era brilhante no que fazia.

E então veio o sucesso, e com ele, mais clientes, mais colaboradores, mais obrigações e uma complexidade exponencial.

É o caso, por exemplo, de uma empresa familiar que, em quinze anos, foi de cinco para duzentos funcionários, mas cujo contrato social nunca saiu da gaveta e cujas decisões ainda passam, todas elas, pela mesa do fundador.

Essa é uma das situações mais comuns e mais silenciosas no ambiente empresarial brasileiro. O crescimento acontece de forma orgânica e às vezes acelerada, enquanto os processos de gestão e decisão permanecem os mesmos de quando a empresa tinha poucos funcionários. O dono continua sendo o centro de gravidade de tudo: atua como estrategista, gerente e, não raro, como o próprio executor.

Este cenário acende sinais claros de que a maturidade da governança corporativa precisa ser ajustada.

O Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC, em sua 6ª edição publicada, elegeu como os 5 princípios basilares da Governança Corporativa:

Integridade — É a conduta ética, livre de conflito de interesses, como cultura. No dia a dia, na prática. Fazer o certo porque é o certo a se fazer.

Transparência — Divulgar toda e qualquer informação oponível a terceiros de forma pública, acessível, íntegra, completa e tempestiva, garantindo que todas as partes interessadas tenham a mesma possibilidade de acesso à mesma informação.

Equidade — tratar bem não é tratar igual. É tratar de forma justa, considerando os direitos, deveres, necessidades e expectativas de cada parte interessada — sócios, colaboradores, parceiros e sociedade.

Responsabilização — em inglês, accountability. Na prática: quem decide, responde. Isso significa assumir as consequências dos próprios atos e omissões e prestar contas de forma clara, concisa e tempestiva.

Sustentabilidade — aqui, sustentabilidade vai além da agenda ambiental. É zelar pela perenidade da organização, considerando o capital financeiro, o humano, o social, o reputacional e o natural.

Não por acaso, podemos citar alguns exemplos clássicos desses sinais em situações que demonstram falhas e/ou ausência dos acima citados princípios, na governança corporativa de uma organização: 

(i) Dependência excessiva do fundador ou sócio majoritário: Se algo acontece ao dono, a operação para. Sob a ótica da governança corporativa, temos uma grave falha de continuidade da gestão e de sustentabilidade, que pode ser resolvida com mecanismos como um Plano de Sucessão, com a institucionalização de processos, dentre outros.

(ii) Tomada de decisão sem critério definido: Quem pode assinar o quê? Sob quais valores e prazos? Aqui, podemos considerar falha nos princípios de integridade, pela falta de critérios das decisões; da transparência, por obscurecer o processo para quem deveria entendê-lo; e da responsabilização, afinal, como diz um ditado muitíssimo popular: filho feio não tem pai. Mas diante de tantos princípios feridos, a boa notícia é: a solução pode ser a criação de uma matriz de alçadas, regimentos internos, estrutura clara de delegação de responsabilidades, dentre outros.

(iii) Conflito societário: Sócios que não estabeleceram regras formais sobre distribuição de resultados, cláusulas de saída ou governança familiar. Essa ausência de regras fere o princípio da equidade, e pode ser solucionada, inclusive, por um Acordo de Sócios.

Importante reiterar que há que se considerar a maturidade de cada organização para se definir a solução adequada ao caso concreto. Não necessariamente a solução encontrada para ajustar os mecanismos e processos de governança corporativa de uma companhia será eficaz em outro negócio que não detenha seu mesmo grau de maturidade.

Governança não é burocracia. É sustentabilidade.

A Governança Corporativa não existe para engessar processos ou para criar camadas de aprovação que atrasam as decisões. Pelo contrário: ela existe para garantir a melhor decisão e o consequente desenvolvimento sustentável. 

Uma estrutura de governança bem calibrada. A palavra “calibrada” não está aqui por acaso: a estrutura de governança corporativa deve ser proporcional à maturidade da empresa. É ela que define como as informações circulam, como os conflitos são resolvidos e como os resultados são reportados. Ela distribui responsabilidades sem diluir a liderança. Protege os sócios entre si, protege a empresa dos sócios e protege o ecossistema de decisões impulsivas.

Mas como essa estrutura se organiza? Quem são os atores desse cenário, seus papéis e seus limites? E o que acontece quando o sócio quer ser gestor? Como entender se a empresa deve ter um Conselho e se sim, existem tipos diferentes de Conselhos?

Agora que você já consegue identificar alguns dos sinais de falta de governança, é o momento certo para entender como essa estrutura se organiza na prática. É sobre isso que falaremos no próximo artigo.

Angela Caroline Figueiredo escreve sobre governança corporativa, cultura organizacional, integridade e os desafios reais das empresas brasileiras.